Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Организационная структура компании». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Разницу между департаментом и управлением важно понимать. Эти структурные подразделения различаются по своей важности и по спектру решаемых вопросов, более того, управление является подчиненным органом департамента, поэтому путать эти понятия просто недопустимо. Стоит отметить, что эти органы власти тесно связаны между собой и взаимодополняют друг друга.
Чем отличается от управления и отдела?
Что такое департамент и как его отличить от отдела и управления? Не каждый сразу разберется.
Департамент — это структурная единица министерства или ведомства и их подразделений. Отвечает за блок вопросов какой-либо одной направленности.
Управление – подразделение департамента, если говорить о государственных органах. Формируются управления по функциональному признаку и отвечают за одно направление деятельности. В состав управлений могут входить более мелкие подразделения, узкой направленности. Соответственно, отличаются и количеством персонала.
В бизнесе явного отличия или критериев, по которым их можно разделить, не существует. Границы размыты предельно, и каждая компания сама решает, как подразделение назвать. То же касается и отделов.
Виды структурных подразделений организации
Так как понятие структурных подразделений организации не закреплено в законодательстве, вопросы названия, а также конкретных целей и задач, стоящих перед данными подразделениями, могут иметь различные ответы. Но в большинстве случаев в кадровом делопроизводстве используются устоявшиеся основные названия, что может значительно упростить создание эффективной системы распределения обязанностей и управления персоналом на предприятии. Так, примеры названий структурных подразделений организации вместе с их основными задачами и функциями могут выглядеть следующим образом:
-
Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
- Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
- Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
- Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
- Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
- Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.
Адаптивные формы управления организацией
В книге “AdaptiveControl” К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.
Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам. Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.
Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.
Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.
Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.
Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.
Структурные подразделения организации: виды
В этих компаниях отделения создаются в зависимости от функциональных предназначений. В банковских и страховых организациях отделения чаще всего создаются исходя из территориального положения, следовательно, они уже являются филиалами.
У обособленных и структурных подразделений есть общий признак — они хоть и имеют статус отдельной структуры, но самостоятельными субъектами хозяйствования выступать не могут.
В качестве основы была взята классификация, в рамках которой выделяют 61 отдел. Они будут более-менее структурированы по сходству выполняемых ими обязанностей. Также следует отметить, что на практике их названия могут иметь немного другой вид, но суть от этого не меняется.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Лучшим примером, поясняющим подобную специфику, является система здравоохранения, где каждое отделение отвечает за определённую группу больных.
Пример в образовательной сфере
В качестве субъекта исследования возьмём крупный университет. Эта организация подходит благодаря своему масштабу, многочисленным подразделениям и весьма широкому спектру осуществляемой деятельности. Итак, первоначально давайте выделим административные подразделения. Каждый университет имеет управляющие составляющие (ректорат, деканат), отдел кадров, бухгалтерию, службу системных администраторов. Также отдельно могут быть научно-исследовательские институты и центры.
Далее деление уже идёт на уровень кафедр. Каждая из них ведёт по 4-6 групп. А если есть заочное обучение, то и 8-12. Таким образом, группы студентов являются наименьшими численными подразделениями в крупных университетах. Эти образовательные учреждения построили буквально идеальное (на бумаге) взаимодействие. Итак, ректорат получает информацию от министерства образования в общих чертах. Потом он передаёт её деканатам в плановые отделы, которые весь нужный материал разбивают на необходимое количество часов, заботятся о предоставлении аудиторий и отсутствии конфликтов. Эта информация в последующем идёт кафедре, которая может внести свои предложения.
Разница между сектором, отделом и службой
Указанные структурные единицы, хотя и упоминаются в законодательстве, не имеют чётких правовых определений. Поэтому говоря об их различиях и соотношении, можно указать лишь на устоявшуюся практику, а не на законодательные нормы. Исторически сложилось, что служба – это самое крупное подразделение, которых на предприятии меньше всего. Оно отвечает за приоритетное направление работы, координируя деятельность отделов и секторов.
На втором месте находится отдел, который принимает более узкую сферу деятельности. В его состав, как правило, входит не менее трёх человек, в том числе руководитель. Должность начальника отдела даёт возможность управлять только своими подчинёнными, но не оставляет широкого пространства для манёвра. На третьем месте – сектор, самая маленькая единица, занимающаяся исключительно прикладной работой. Их на предприятии может и не быть, если его структура относительно невелика.
И всё же, стоит оговориться, что конкретные наименования структурных единиц зависят скорее от традиций, нежели от численности и особенностей работы. Убедиться в этом можно, ознакомившись с иерархией важнейших государственных органов России.
Организационная структура предприятия: описание, типы и методологии
В классическом понимании должностная инструкция это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Но, даже если должностная инструкция составлена как надо, но человек который должен ею руководствоваться все равно может непонимать как ему выполнять работу и у него возникает вопрос «Да, я должен делать то-то и то-то. Но как?», то ответ на данный вопрос содержиться в бизнес-процессах и проектах. А так как процессы постоянно меняются, то нужно постоянно обновлять и должностную инструкцию.
В должностную инструкцию можно также добавить информацию о полномочиях, то есть какими правами наделен сотрудник на этой должности. Также можно включить основные показатели (KPI) сотрудника на этой должности.
В большинстве случаев организационная структура появляется сама собой и сама собой расширяется с ростом компании и роста числа сотрудников.
Организационное устройство, особенно в некоторых культурах, рассматривается как обычный инструмент службы по персоналу для распределения сотрудников по зарплатным категориям.
Если организационная структура настолько запутанна, что в ней невозможно разобраться на уровне одного отдела, она превращается в малозначимый кадровый инструмент (показывает, «кто где сидит») и не работает в качестве мощного инструмента управления. Но если организация знает, чего она хочет достичь, ее структура обязана показывать, наделены ли «нужные» функции достаточной властью, чтобы направить деятельность предприятия в нужное русло.
Вот наиболее типичные проблемы, которые присущи оргструктурам среди отечественных компаний:
- Структура построена вокруг людей, а не функциональных задач (люди или функция).
- «Ловушка основателя»: основатель или владелец пытается все делать сам, участвовать в принятии каждого решения, занимается микроменеджментом. Он становится своеобразным «бутылочным горлом», не допуская децентрализации власти и делегирования задач (незаменимый основатель).
- Неясно, какие отделы являются центрами прибыли (ответственным назначен не тот отдел) (контроль над прибылью).
- Задачи, должностные обязанности и полномочия не согласованы или не синхронизированы (беспорядочный рост).
- Недостаточный контроль над бизнесом (рост по слишком многим направлениям, к примеру компании «давай-давай»).
- Чрезмерный контроль и отсутствие гибкости (стареющая компания).
- Разработки и инновации задавлены краткосрочными целями и приоритетами (развитие и текучка).
Подробнее об этих проблемах можно почитать в книге Шетила Сандермоена «Организационная структура. Реализация стратегии на практике». Там же вы найдете описание методологии Адизеса относительно оргструктур (про нее я упомяну ниже).
Выше я уже давал пример визуализации оргструктуры. Ее можно представить множеством способов. Одними из популярных способов есть отображение цепочки создания прибавочной стоимости в виде схем-алгоритмов, карт процессов и прочих видов схем.
Но все таки наилучшим способом будет классическая организационная схема с блоками и линиями.
В данной структуре используется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.
Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:
- региональная;
- продуктовая;
- потребительская.
Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за рубежом.
Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции.
Особенности организационной структуры
Организационная структура компании базируется на эффективном взаимоотношении руководителей разных уровней и подчиненных. Без структуры управления персоналом не обходится ни одна фирма вне зависимости от своего вида деятельности или масштабов.
Создание управленческой системы взаимоотношений позволяет решить такие задачи:
- передавать указание высшего руководства фирмы непосредственно подчиненным;
- производить контроль над деятельностью каждого подразделения и сотрудника;
- оптимизировать рабочие процессы на предприятии;
- определить размер штата сотрудников, необходимый для корректного функционирования организации.
Адаптивные формы управления организацией
В книге «AdaptiveControl» К. Асторм и Б. Витеннмарк описывают особенности новых организационных структур, начало развития которых датируется 60-ми годами ХХ-века.
Органические формы управления легче адаптируются к рыночным изменениям и наукоемким задачам.Совершенная структура сочетает в себе одновременно адаптивные и иерархические преимущества.
Матричная форма считается сложной, но эффективно применяется в банках, IT-компаниях и наукоемких отраслях производства.
Коллективная работа специалистов над выделяемыми им высшим руководством проектами подразумевает креативный, концентрированный и всесторонний подход к решению задач.
Главы отделов направляют одного из своих сотрудников в команду, где задача состоит в применении своих профессиональных навыков, реализации общей политики компании и выполнении распоряжений непосредственного начальника. При этом во время работы над проектом на его руководителя возлагается полная ответственность за организацию работы и конечный результат.
Виталий Кочкин, автор книги “Эффективный девелопмент”, акцентирует внимание на перспективности сферы В2В.
Субконтрактинг обеспечивает рационализацию издержек и управления загруженностью производственных мощностей для контрактора, а компании, принявшие на себя обязательства по договору аутсорсинга, получают прибыль и улучшают имидж.
Найти партнеров исполнителей или поставщиков можно на специализированных В2В-мероприятиях, например, международных выставках и деловых программах, которые организует ЦВК «Экспоцентр» в Москве.
Управление и отдел в чем разница
Они строят свою деятельность на основе единоначалия. Во главе отделов и управлений стоят руководители, которые несут единоличную ответственность за деятельность этих органов. Завед отделами и начальники управлений наделены немалыми правами для обеспечения правильного функционирования этих органов. Они могут издавать приказы. Сравнивать указанные понятия есть смысл только в системе государственного управления. Если мы говорим о бизнесе, то здесь департаменты и управления могут находиться где угодно и как угодно – без какой-либо системы.
Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
На рис.8.5 административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 — И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.
Структурным подразделением называется часть предприятия или организации, сотрудники которой занимаются выполнением определенного вида работ. Подразделение может быть обособленным или внутренним. Для первого типа структурных единиц существует общепринятое название – филиал.
Примеры организационных структур
Линейно-функциональную структуру имеет подавляющее большинство современных российских предприятий. Например, такая структура характерна для туристической компании «ИННА-ТУР».
В компании строгая иерархия управления. Обязанности сотрудников четко разделены, работники подбираются исходя из их профессионального опыта и деловых качеств. Правила и нормы регламентированы. Сотрудников повышают, ориентируясь на их умения и навыки.
Интересы собственников совпадают с целями организации. Решения принимаются с учетом внешних изменений. Каждое функциональное подразделение выполняет круг определенных задач. Должности сотрудников соответствуют задачам и компетенциям: отдел туроператоров, маркетинга, финансовый отдел и другие. Большие отделы разделены на более мелкие с целью снизить нагрузку на управленцев.
Многие IT- и аутсорс-компании строят организационную структуру по системе Agile, например компания «Кнопка», которая занимается бухгалтерским аутсорсингом.
При такой оргструктуре формальные отделы и департаменты отменяются. Создаются проектные команды — так называемые круги. Каждый круг решает свою конкретную бизнес-задачу. В Agile-структуре нет многозадачности. Структура обеспечивает высокую гибкость, качественное исполнение работы, ориентацию на потребности и запросы заказчиков. Все бизнес-процессы настраиваются на решение задач бизнеса и заказчиков.
Организационная структура ООО «Волгоградский фармацевтический завод»
———————¬
¦Генеральный директор¦
L———-T———-
———————T——————T——+————T—————-T—————T———¬
———+———¬ ———+———¬ ———+——-¬ ———+——-¬ ¦ ¦ ¦
-+ Главный инженер ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Заместитель ¦ ¦ Главный ¦ ¦ ¦ ¦
¦¦ ¦-+ генерального ¦-+ генерального ¦-+ бухгалтер ¦ ¦ ¦ ¦
¦¦ ¦¦¦ директора ¦¦¦ директора ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦¦ ¦¦¦ по производству ¦¦¦ по экономике ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦¦ ¦¦¦ и реализации ¦¦¦ и финансам ¦¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦L——————¦L——————¦L—————-¦L—————— ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ —————¬¦ —————-¬ ——-+——¬ ——-+——¬ ¦
¦ ——————¬¦ ——————¬+-+ Управление ¦+-+ Управление ¦-+ Правовое ¦-+ Управление ¦ ¦
¦ ¦Административно-¦¦ ¦ Отдел ¦¦-+ экономики ¦¦ ¦ бухгалтерског¦ управление ¦¦¦ кадров ¦ ¦
+-+ хозяйственный ¦+-+ материально- ¦¦¦L—————¦-+ и налогового ¦¦L—————¦L————— ¦
¦ ¦ отдел ¦¦ ¦ технического ¦¦¦ —————¬¦¦¦ учета ¦¦ ————-¬¦ ————-¬ ¦
¦ L——————¦ ¦ снабжения ¦¦¦ ¦ Планово- ¦¦¦L—————-+-+ Юридически馦 ¦ Менеджер ¦ ¦
¦ ——————¬¦ L——————¦+-+экономически馦¦ —————¬¦ ¦ отдел ¦+-+ по подбору ¦ ¦
¦ ¦ Ремонтно- ¦¦ ——————¬¦¦ ¦ отдел ¦¦¦ ¦ Отдел ¦¦ L————-¦ ¦ персонала ¦ ¦
+-+ механический ¦+-+Производственны馦¦ L—————¦+-+бухгалтерског ————-¬¦ L————- ¦
¦ ¦ отдел ¦¦ ¦ отдел ¦¦¦ —————¬¦¦ ¦ учета ¦+-+ Договорный ¦¦ ————-¬ ¦
¦ L——————¦ L——————¦L-+Аналитически馦¦ L—————¦ ¦ отдел ¦¦ ¦ Отдел ¦ ¦
¦ ——————¬¦ ——————¬¦ ¦ отдел ¦¦¦ —————¬¦ L————-L-+ по работе ¦ ¦
¦ ¦ Отдел охраны ¦+-+ Отдел ¦¦ L—————¦¦ ¦ Отдел ¦¦ ————-¬ ¦с персоналом¦ ¦
+-+ труда и техник覦 ¦ регистрации ¦¦ —————¬¦L-+ налогового ¦¦ ¦ Патентно- ¦ L————- ¦
¦ ¦ безопасности ¦¦ L——————L-+ Управление ¦¦ ¦ учета ¦L-+лицензионный¦ —————¬ ¦
¦ L——————¦ ——————¬ -+ финансов ¦¦ L————— ¦ отдел ¦ ¦ Отдел +-+
¦ ——————¬+-+ Отдел качества ¦ ¦L—————¦ L————- ¦ безопасности ¦ ¦
+-+ Эколог ¦¦ L—————— ¦ ————-¬ ¦ —————-¬ L————— ¦
¦ L——————¦ ——————¬ +-+Казначейство¦ ¦ ¦ Отдел ¦ —————¬ ¦
¦ ——————¬+-+ Отдел продаж ¦ ¦ L————- L-+ внутреннего ¦ ¦ Секретариат +-+
L-+ Метролог ¦¦ L—————— ¦ ————-¬ ¦ аудита ¦ L————— ¦
L——————¦ ——————¬ L-+ Финансовый ¦ L—————- —————¬ ¦
L-+Отдел маркетинга¦ ¦ отдел ¦ ¦ Водитель ¦ ¦
¦ и рекламы ¦ L————- ¦ генерального +-+
L—————— ¦ директора ¦ ¦
L————— ¦
—————¬ ¦
¦ Личный ¦ ¦
¦ помощник +—
¦ генерального ¦
¦ директора ¦
L—————
Пример 8.
О внесении изменений в организационную структуру,
утвержденную приказом от 10.02.2006 N 42
В целях совершенствования структуры управления ООО «Волгоградский фармацевтический завод» на основании докладной записки начальника управления кадров N 03-48к от 16.07.2007
Приказываю:
- Создать в структуре управления кадров отдел организации труда и заработной платы в составе начальника отдела, специалиста.
- Утвердить и ввести в действие с 19.07.2007 изменения в организационную структуру ООО «Волгоградский фармацевтический завод», внесенные настоящим приказом.
- Начальнику управления кадров Парамоновой Т.Н. разработать и представить на утверждение в срок до 30.07.2007 проекты положения об отделе организации труда и заработной платы и должностных инструкций работников отдела.
- Начальнику секретариата Разиной Н.К. довести настоящий приказ до сведения работников ООО «Волгоградский фармацевтический завод».
- Контроль над исполнением настоящего приказа оставляю за собой.
По своей сути, это такая модель, на основании которой можно выяснить, каким образом принимаются руководящие решения, кто действительно является ее настоящим лидером. Другими словами, это своего рода стройная структурная концепция, объединяющая группу людей, выполняющих определенные функции под началом руководителя. Она напоминает руководство пользователя, поясняющее, каким образом все выстроено, и как эта отлаженная система работает, без постороннего вмешательства. Позволяет разобраться с особенностями функционирования, а также понять, в каком направлении идет развитие. Четко выстроенная модель представляет собой инструмент, который позволяет исключить разногласия и сформировать порядок принятия простых и сложных решений.
Коммерческие организации вправе самостоятельно определить понятия отдела и группы, а также отличия этих понятий.
Не пропустите: главные изменения в кадровой работе
За что ГИТ будет штрафовать кадровиков.
В настоящее время не установлено обязательных требований к наименованию обособленных подразделений, в том числе, не предусмотрены правила, в каких случаях подразделение должно называться отдел, а каком группа. Поэтому работодатели вправе самостоятельно установить соответствующие правила при необходимости (ст. 8, 22 ТК РФ).
Следует отметить, что до сих пор действуют советские Правила, утв. Главархивом СССР, по которым группы (бюро) создаются при численности сотрудников до 20 человек. При численности сотрудников более 20 человек – отдел (см. приложение к ответу ниже). Однако этот документ не является обязательным для использования.
Чем отличается организация, руководство и управление
отрывок из книги «Оргуправленческое мышление: идеология, методология, технология. Курс лекции Георгия Щедровицкого.»
«…
Прежде чем вы пойдете на перерыв, я коротко задам сравнительные характеристики организации, руководства и управления, а потом мы двинемся дальше. Это самые первые характеристики — материал для размышления.
Организация является, по сути дела, конструктивной работой, материалом которой становятся люди. При этом слово «организация» употребляется в двух смыслах: организация как деятельность организовывания и организация как результат этой работы.
При организовывании мы собираем нечто. Давайте посмотрим на конструирование. У нас должны быть какие-то конструктивные элементы, конструктор с набором элементов, и мы должны, с одной стороны, определенным образом собрать эти элементы и, с другой — установить между ними те или иные связи и отношения.
Когда мы проделываем такую работу, то мы накладываем определенную организационную форму, оргформу, на эти элементы. Мы можем производить организацию за счет состыковки их друг с другом, а можем еще задавать специально связи, скреплять их тем или иным способом.
И когда мы проделали такую работу по объединению элементов и установлению между ними определенных отношений и связей, мы эту работу прекращаем, и дальше организованное нами целое может начать жить по своим законам.
Но его жизнь по своим законам уже не принадлежит организационной работе, работа по организовыванию состоит только в том, что мы набираем определенные элементы, собираем их и устанавливаем между ними определенные отношения и связи.
Я дальше буду более детально обсуждать организационную работу. И тогда буду спрашивать, для чего организатор создавал организацию, соответствует ли организация его целям и назначению, которое он ей приписывал, или смещает это назначение, начинает жить сама по себе. Пока, при первом заходе, мне важен только один момент.
Организатор обращается к определенному набору элементов, собирает элементы определенного типа и вида в определенных количествах, объединяет их и задает между ними определенные отношения и связи.
Когда он это сделал и таким образом создал структуру организации — а структура задается расположением элементов и типом связей и отношений, — он отходит на задний план, и эта вещь может либо остаться мертвой, либо начать жить по своим законам.
Причем здесь все совершенно одинаково: конструируем ли мы станок, машину, или мы строим, как вы это делаете, электростанцию, атомную станцию, -мы производим организацию всех элементов, строительных блоков и т.д., всего, что там нужно, все это мы собираем в определенном порядке. Но когда вы конструируете станок, он либо заработает, либо, как это часто бывает, не заработает. Так же и организация.
Дальше эта организация будет функционировать либо безотносительно к целям организатора, безотносительно к тому, что он заложил и предусмотрел в ней, либо соответственно его целям.
И будет ли он «владеть» ее дальнейшим функционированием или ее жизнь будет происходить безотносительно к нему, вопреки его планам, этот вопрос непосредственно к организационной работе не относится.
Организационная работа ограничивается выбором элементов, сборкой их и заданием определенных отношений и связей. Вот что мне пока важно затвердить.
Итак: выбор элементов, сборка элементов, задание определенных отношений и связей, превращающих совокупность элементов в некое целое, — это есть работа по организации, в том случае, если такими элементами являются люди — иногда без машин, иногда с машинами, но предполагается, что люди в полном смысле слова: действующие люди, работающие с определенными средствами.
Теперь смотрите дальше. Что такое управление и в каком случае мы осуществляем управление? Можно ли, скажем, управлять стулом?
— Зачем?
Не в этом дело. Представьте себе, что захотелось.
— Можно.
Нет, говорю я. Его можно поставить, можно его двигать, можно его поломать, преобразовать. Это будет определенная практическая, преобразующая деятельность. Но это каждый раз не управление.
Теперь более сложный случай — машина. Вот машина стоит, вы на акселератор еще не нажали — можно ли управлять ею?
— Нет.
Нельзя. А когда появляется возможность управлять машиной? Когда она поехала. Управление возможно только в отношении объектов, имеющих самодвижение. Пока этого самодвижения нет, ставить такую задачу или цель — управление — не имеет смысла.
Можно представить себе ситуацию, когда можно управлять полетом стула.
Представьте себе что-то вроде мушкетерского побоища: кто-то бросает стул, и я, вместо того чтобы от него защищаться, направляю его полет несколько в другую сторону.
Я осуществил одноразовый, одномоментный акт управления — изменил направление полета стула. В этом смысле я осуществил управление этим процессом. Но смотрите, чем я управлял? Я управлял полетом стула, а не стулом.
А теперь о руководстве. Руководство возможно только в рамках организации, в рамках специальных организационных связей.
В чем состоит суть руководства? В постановке целей и задач перед другими элементами. Но для того чтобы я мог ставить цели и задачи перед другими элементами — людьми, нужно, чтобы они от своих собственных целей и задач отказались и обязались бы принимать мои цели и задачи. И именно это происходит в рамках организации.
Организация людей — я возвращаюсь назад к организации и фиксирую ее свойства и качества — всегда осуществляется таким образом: человек, занимающий определенное место, отказывается тем самым от собственных целей и задач, от собственного самодвижения и обязуется двигаться только в соответствии с этим местом и соответственно тем целям и задачам, которые по каналам организации будут передаваться ему вышестоящими инстанциями.
Люди, попадая в организацию, отказываются от собственных целей и целеполагающей функции и обязуются — в этом смысл заявления «Прошу принять меня на должность …» — принимать задания, цели, задачи вышестоящих инстанций и исполнять их за счет своей деятельности.
Теперь я сделаю еще один шаг. Поскольку люди, занимающие свою должность, не всегда сознают, что они должны отказаться от своих целей и задач, и кроме того, поскольку от людей, отказавшихся от целей и задач, всегда очень мало толку, постольку люди реально от своих целей и задач не отказываются.
Или отказываются в определенных границах. Это игра такая. Они делают вид, что готовы от каких-то своих целей отказаться и какие-то чужие цели и задания принимать, а вот что на самом деле — это еще вопрос.
Они могут свои цели временно запрятать, а могут, наоборот, исполнение заданий использовать для достижения своих целей.
И вот когда начинается самодвижение, руководство становится либо невозможным, либо осуществляется в очень узких границах, и появляется необходимость в управлении.
Руководитель не только руководит, но и вынужден управлять, потому что его подчиненные никогда не отказываются от своих целей, от своего самодвижения целиком.
А вот когда у них начинается самодвижение, то руководить ими уже не удается. Приходится применять другую технику — технику управления.
Пока я даю типологию: есть деятельность организации, деятельность руководства, деятельность управления. Как они реально связаны, я пока сознательно не обсуждаю. Пока нам надо отработать эти три типа деятельности, а потом я их возьму в системной соорганизации.
Итак, еще раз. Организация есть сбор элементов, объединение их в целое, установление отношений и связей — и все. Управление есть воздействие на движение объектов, изменение траектории этого движения.
Управление возможно, только если объект, которым мы управляем, имеет движение, самодвижение. Управление есть использование его самодвижения в целях управляющего, который на это самодвижение опирается.
Руководство обязательно предполагает организацию — в современной социологии говорят обычно «формальную организацию», т.е.
Коммерческие организации вправе самостоятельно определить понятия отдела и группы, а также отличия этих понятий.
Не пропустите: главные изменения в кадровой работе
За что ГИТ будет штрафовать кадровиков.
В настоящее время не установлено обязательных требований к наименованию обособленных подразделений, в том числе, не предусмотрены правила, в каких случаях подразделение должно называться отдел, а каком группа. Поэтому работодатели вправе самостоятельно установить соответствующие правила при необходимости (ст. 8, 22 ТК РФ).
Следует отметить, что до сих пор действуют советские Правила, утв. Главархивом СССР, по которым группы (бюро) создаются при численности сотрудников до 20 человек. При численности сотрудников более 20 человек – отдел (см. приложение к ответу ниже). Однако этот документ не является обязательным для использования.
Кроме того, на федеральные органы исполнительной власти действуют правила, по которым штатная численность департамента не может быть менее 35 единиц, управления – менее 20 единиц, отдела – менее 10 единиц, отдела в составе департамента (управления) – менее 5 единиц (п. 2 Постановление Правительства РФ от 05 ноября 1995 г. № 1094). Эти правила не являются обязательными для коммерческих организаций.
Кроме того, отдел – это постоянное структурное подразделение, а группа может создаваться временно из работников разных подразделений для решения конкретной задачи.
Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним). Как раз для второго типа подразделений, то есть внутренних, подготовлены настоящие рекомендации.
Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:
1) управления. Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы);
2) отделения. На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.